El camino hacia el Lean Startup by Eric Ries

autor:Eric Ries [Ries, Eric]
La lengua: spa
Format: epub
editor: Deusto
publicado: 2018-04-04T22:00:00+00:00

FASTWORKS, SEGUNDA ETAPA

Casi un año después de que iniciara mi colaboración con General Electric, me pidieron que volviera a asistir a la reunión anual de directores, para informar sobre la situación de la transformación y el aprendizaje que habíamos extraído. En esta ocasión, sin embargo, iba a hablar en representación del equipo corporativo que había secundado mis esfuerzos y de los muchos adoptadores entusiastas de la empresa que se habían convertido en verdaderos aliados en la consecución de esta monumental tarea. Quería destacar los logros de los últimos doce meses, pero también ser sincero con respecto a los principales problemas sistémicos que nos habíamos encontrado.

Expliqué cómo habíamos reunido pruebas en todas las áreas de la empresa y experimentado en todos los negocios y regiones. Hice todo lo posible por ser franco en cuanto a los problemas que estábamos afrontando (al fin y al cabo, yo era el único que no pertenecía a la empresa y podía permitirme el lujo de que alguien se ofendiera). Sin embargo, lo más importante fue que mis copresentadores eran paladines de nivel directivo superior que habían sido testigos directos de la transformación. Ellos aportaron credibilidad a la sala, algo que ninguna persona de fuera de la empresa podía hacer.

Juntos, presentamos una visión equilibrada de los éxitos y fracasos de la Primera etapa de los proyectos piloto. Jeff Immelt había solicitado al equipo corporativo de FastWorks que desarrollara un plan para implantar el método de trabajo a mayor escala. Examinó la propuesta integral del equipo para el inicio de la Segunda etapa, que contemplaba la capacitación de todos los consejeros delegados y altos cargos de la empresa, la creación de un programa de orientación interno y la puesta en marcha individual por parte de cada división de su propio proceso FastWorks. El equipo calculó que eso llevaría dos años. Immelt respondió: «Me parece fantástico, pero lo quiero para finales de este año».

Era junio.

Immelt quería un cuadro de mando que mostrara quién había completado (y quién no) la capacitación requerida. Como recuerda Beth Comstock: «De un momento a otro, se convirtió en algo personal». Acto seguido, las agendas que habían estado demasiado saturadas para una formación de tres días milagrosamente tuvieron disponibilidad.

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